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金融行業數字化轉型

時間: 2020-02-27 11:59:04 來源:   網友評論 0
  • 這是一個宏大而艱難的題目,但如果要談論FinTech,這是一個繞不過去話題,別無他法,必須首先面對它。
作者:羅熙

來源:NBB研究社(ID:becoming0)

是一個宏大而艱難的題目,但如果要談論FinTech,這是一個繞不過去話題,別無他法,必須首先面對它。

為什么要先談數字化轉型?數字化轉型,是繼云計算、大數據、人工智能、物聯網和區塊鏈等新技術詞匯之后,又一個社會化熱詞然而,數字化轉型并不是個新詞。我們梳理了金融IT先從金融電子化到金融信息化,再從互聯網金融到金融科技,這里的每一個歷程里都離不開數字化轉型這樣一個概念和提法。

“數字化轉型”這個社會化熱詞這兩年整個行業又在提起,“要不要做數字化轉型?”“如何做數字化轉型?”“轉型后是什么樣子?” 是每一個CIO或者高管都思考過的問題,嚴重點說,這是一個不得不思考的問題。

01.定義

那我們在談論金融或者銀行業“數字化轉型”的時候談論的到底是什么?如同要先理解金融科技FinTech這個詞的含義一樣,首先要理解“數字化”(Digitalization)的定義。

在20世紀80年代,以微軟Office為代表的辦公軟件襲卷全球,PC初步提升了個人與企業效率,在金融行業大展身手的主要代表企業如IBM、Oracle、SAP、EMC、HP,通過面向內部用戶設計和內部業務流程的電子化,替代原有的手工作業流程。金融行業初步從手工操作實現了電子化。這個階段數字化的定義是:業務流程電子化”。

在20世紀90年代,互聯網浪潮掀起,基礎電信網絡逐漸普及,局域網、城域網和廣域網等廣泛連接企業與個人,企業自有數據中心和互聯網技術開始深入提升個人與企業的局部效率。金融行業實現數據的集中,并開始利用數據去輔助經營管理,降低經營管理成本提高效率。這個階段數字化的定義是:“使得企業的運營和管理基于‘信息’”。

現如今,以移動互聯網、云計算、大數據、人工智能、物聯網和區塊鏈等為代表的企業級信息技術興起。移動互聯網全面普及并廣泛連接消費者和用戶,電商、公共云數據中心、共享服務等第三方社會化平臺開始滲透并全面接入企業的流程,原有的企業組織形態被打破,個人和中小企業的效率和能力得到全面提升,政府、企業與個人進入到組織模式再創新階段。這個階段的數字化則需要企業的組織架構、運轉模式、決策方式都要基于數據進行變革

我們認為在這個階段“數字化”的定義是讓與企業所相關的人員和物理對象、都處于數字環境中,萬物都以數據的方式存在,它們之間的關聯和互動都通過數據智慧而連接。這也就是過去五年以來,云、大數據、移動、社交、物聯網、人工智能這些流行技術名詞,帶給商業變革的啟發。

同時,轉型又是什么呢?是從A到B,我認為B只有一種,那就是數字原生企業。比如在電子商務行業數字原生企業的標桿就是阿里巴巴,它首先占據了數字化的交易場所,然后才會有數字化的人和數字化的貨,并衍生出金融、營銷、物流等服務。與此同理,在金融行業的標桿就是網商銀行新網銀行這些數字原生互聯網銀行。

回到開始的話題,我們再來定義在金融科技時代的“數字化轉型”,最終可以得到這樣的結論:金融行業的數字化轉型是指利用新興技術將與企業相關的人、物、組織、主體對象連接在數字環境中,以數據的方式存在,實現數據決策和智慧交互,最終重塑企業的價值

02.目標

數字化轉型的目標又是什么?我們需要回到這個邏輯的“起點”,企業為什么要做數字化轉型?

為了去適應和面對競爭環境的快速變化,并快速做出反應而這一動作的目標就是實現企業價值企業經營有幾種價值:1是經濟價值,2是客戶價值,3是社會價值。

在現階段數字化轉型的目標我認為主要是是:向數據要價值如何充分利用現有技術,有效利用數據去達到這些企業的多種價值或達到一種價值。

對于金融行業來說就是充分利用科技技術,利用內外部數據去創新商業模式、研發新產品并精確定價、開拓新市場和新客戶,并進行精準營銷和嚴控風險。在為客戶提供更貼身更優質的服務、為客戶、社會創造價值的同時,獲得新的利潤增長點。

同時對于金融行業來說,由于其特殊的社會屬性會進一步的加強重塑金融角色,調整經營取向,通過重構信用體系,降低服務門檻,下沉金融服務,擴大覆蓋面,實施精準滴灌,這些都是目標。

同時,金融行業不僅是金融服務提供者,也是融智賦能的資源整合者,需要通過廣泛鏈接、融合以及資源配置,參與更多社會角色。比如:通過利用大數據、AI、機器學習等一系列的技術將單筆信貸成本從1000多元降低到20元左右,解決普惠金融成本高難推廣的問題,利用大數據、聯邦學習等技術,重塑風險評估體系,解決長尾客戶風險評估難的問題等等。

03.要素

數字化轉型從哪幾方面去考慮呢?

企業的經營的本質是將資本、技術、人才等資源組織起來,以更高效、更低成本來滿足客戶需求,實現價值。這些資源如何進行有效的配置,是企業經營必須要考慮的問題,數字化轉型亦是。

我個人認為有需要從以下幾個方面去考慮:

戰略上全局意識

首先是管理層文化、思想、理念上的“數字化”,在企業內部形成一種全局戰略

科技在企業中地位、科技人員的占比、每一款產品設計的流程,到每一個業務部門中的獨立科技力量的存在、技術創新對業務的推動力和創新速度、任何一個新的想法的決策和執行速度、線上業務的迭代速度,最后再到企業內部數字化的管理和資產的數字化,方方面面組合在一起形成數字化

而這些基因絕不是靠傳統IT信息化建設模式,科技部門被動支撐業務發展、業務外包和現有業務流程支撐新業務能夠短時間脫胎換骨的。也不是靠單純的使用云計算、大數據和各種開源技術,因為這些技術的使用并不難,難的是去形成相應的價值觀、文化和整體機制。

所以在企業內部僅僅靠推動新技術落地來實現數字化轉型,實施過程中非常容易停滯,推動難度也很大。

厘清現狀如何,仔細分析當前的現狀,明晰業務需求,梳理監管要求和行業領先者的做法,將企業的最頂層業務戰略方向和科技結合起來,設計轉型的藍圖、路徑,快速迭代,不斷試錯,充分發揮自有優勢,結合自身的特點和未來的目標談起,并不是盲目的追隨,設計合理的路徑以及路徑上的每一個節點,制定實施策略,規劃設計實施保障機制。

治理層面的支撐

首先,需要去考慮是成立什么樣的組織結構來推動數字化轉型,要做什么樣的動作才能把企業的人力、資源和有科技力量聚在一起。

隨著中國在過去三十年,把信息技術用于商業領域,尤其是在金融領域,在很短的時間內走完了很多西方國家超過差不多七八十年甚至上百年的過程,也有很多科技領域出現了跳躍性發展,而不像西方國家有很多經歷了傳統技術過渡到新技術的過程。

有很多企業,數字化轉型受制于很多非常滯后的管理,甚至是上世紀八九十年代的管理體系。任何企業做大規模的變革會碰到的阻力:“第一是老員工企業文化,第二是管理層是否高度一致,第三是多長時間能夠見到成效。

首先要考慮的不是設計多漂亮的路線圖、建設多好的系統,而是先要考慮的是成立什么樣的組織結構來推動數字化轉型,要做什么樣的動作才能把企業的人力、資源和有科技含量的人聚在一起。對業務非常清楚的年輕人或者有經驗的老人,如何把這批想干事的人整合在一起成立組織或者團隊,來推動數字化轉型,這可能是一把手工程。一把手工程就是企業的‘上’和‘下’同時進行的工作,更多的是Top down自上而下,只有一把手強力推動,才會清除掉一切的阻力。

其次,在數字化轉型一定程度后也會面臨“治理”的問題,數字化最先改變的是決策流程和組織形態。

云計算時代,企業要全面數字化,通過移動互聯網的方式與客戶產生鏈接,所有的決策以數字化的方式開展,原本以部門為節點,憑經驗做決策的方式被打破取而代之的是“數據+算法”的決策方式企業與人效率與能力都將得到全面的提升。

“數據+算法”實現分四個環節:

一是描述,發生了什么?在虛擬世界描述物理世界發生了什么;

二是洞察,為什么會發生?事物產生的原因;

三是預測,將會發生什么?研究與預判;

四是決策,應該怎么辦?提供解決方案。

描述、洞察、預測、決策之后,可能都需要人來參與決策,但是人工干預會越來越少,系統參與的決策越來越多。隨著時間的發展,效率與能力都將得到全面的提升,就需要進入到組織模式再創新的階段。

所以,早晚都得面對,還不如從一開始就需要去考慮治理層面的問題和意識到重要性。

架構的梳理重塑

對企業來說,換企業級信息系統不像個人換手機,想換就換、一年換一次,由于系統實施、數據遷移涉及到大量的投入,以及人員使用習慣改變困難等問題,企業級信息系統的生命周期在十年左右。快速發展的新興企業開展進行系統建設,往往采用當前最新的技術,在技術應用上具有“后發優勢”而具備一定歷史包袱的企業在開展數字化轉型時,因為技術發展的“代際革命”,面臨IT應用現代化和技術架構現代化的問題。

以銀行業為例:銀行當前的IT平臺架構主要是集中式架構、業務流程繁瑣;在技術支撐方面,投入成本居高不下,處理速度慢,需求響應周期長。分布式架構的靈活性、擴展性、低成本等特性,決定了分布式架構在銀行業面臨業務品種和業務量爆炸式增長過程中會成為新型業務架構的必然選擇。核心業務系統的業務邏輯、以及應用前后臺之間都是緊密耦合,所以既不能做到業務邏輯的靈活組合,也無法靈活地調整用戶界面前臺。在轉型過程中會選擇采用微服務這樣的基于業務元素的數字化抽象范式,這樣的范式使得軟件開發者可以方便地發現、使用、分享、創造各種業務服務。

同時,由于客戶行為的改變,對服務、業務提出了更高的要求,對原有系統架構提出了挑戰,比如:數字化移動平臺已經成為客戶第一選擇服務窗口, 移動化將承載越來越多的金融業務是必然趨勢。

當然選擇什么樣的架構與金融企業的自身的數字化進程、類別、業務和資產規模,所處的地域,監管政策的調整,戰略發展方向都有著非常大的關系。在分布式、云平臺、中臺這樣的大共識下,還有著很多不同的考量與方案。我們也要意識到,并非所有的紀金融企業都都需要采用分布式數據、建設私有云。

技術和人才

技術是數字化轉型不可或缺的組成部分,已沒有必要贅述,但要提出的觀點是

1.系統性創新:新興技術的使用絕對不是什么技術最熱就使用什么,而是要和業務結合起來,聯合業務創新。

2.與業務協同發展: 不單純追求前沿熱點技術,而是根據自身業務要求和特點最大限度的運用信息科技發展的成熟成果,只有業務與科技一起協同發展,才能最終實現企業的價值。

3.成本的有效性:過分追求架構的先進性和對未來擴展的支持,將會消耗大量的IT資源。需要謹慎評估,做好關鍵項目投資收益分析。

企業需要通過數字化轉型快速搶占競爭護城河之時,往往也是技術飛速迭代的爆發期,這對人才提出了更高的能力要求,人才的重要性也愈發凸顯。除了如何構建數字化轉型所需的組織能力、通過制定有效的策略來吸引、配置、培養合適的人才外,只談談一個觀點:“將”來才有將來。

一個頭腦清楚,關鍵決策能夠拎得清的領導者,知道自己所做決策的長期影響,或者說是有能力預見這種長期影響,并據此作出明智的決定極為關鍵。同時,除了需要具備數字化思維,堅定的信念,快速了解業務的能力、全局視野和規劃能力、抽象業務場景的能力外,還需要擁有溝通、說服和拒絕的能力,卓越的領導力和影響力,能從上至下推動事情進展。

此次引用一句很貼切的話:只需要一個很好的人,一個就行。一個很好的人來了,就會帶來一連串很好的人,局面也就自然打開了。

本文作者:羅熙


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