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普華永道:后危機時代,重塑供應鏈能力與核心戰略價值

時間: 2020-02-26 21:31:27 來源: 普華永道中國  網友評論 0


危機中往往誕生偉大的企業。本次危機一方面考驗企業的短期應急能力,另一方面更為企業長遠發展和轉型提供重要契機。今天我們將探討后疫情時代,企業如何加速供應鏈的轉型,從而支持企業的業務復蘇和可持續性發展。

很多企業目前關注的重點是如何采取及時的行動,以克服疫情帶來的短期挑戰。但我們認為,隨著疫情的好轉,企業應準備迎接疫情后經濟復蘇與增長帶來的新機遇。本文將從供應鏈運營策略優化集成供應鏈戰略與落地供應鏈支持業務戰略轉型等角度,結合企業自身發展需求提煉出加速企業供應鏈優化的核心考量和戰略方向。

01
供應鏈運營策略優化

在本次疫情中,以終端消費者和體驗驅動的行業,例如B2C為主的零售消費品、醫療健康、電子消費與高科技、房地產等行業沖擊和挑戰最為顯著,對于各種突發情況和不確定因素,企業自身供應鏈靈活性和響應速度等一系列隱性管理能力的短板暴露無遺。

疫情逐漸好轉的過程中,企業應該投入資源從以下五個關鍵的供應鏈能力著手:更高效的營運資金管理、更強大的營運計劃能力、更高的物流和配送可視化程度、更靈活的采購及供應商管理,以及更完善的電子商務支持。

1)更高效的營運資金管理

由于疫情控制導致的需求下降,再加上產品當前難以投放進入市場,導致許多企業開始重新評估其現金流情況,并采取行動以釋放更多營運資本。

營運資金周轉天數(=庫存周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數),作為衡量企業的現金流重要指標需要得到更多關注,正數代表企業在主營業務中需要不斷投入資金用于各項工作開展;數值越低,需要營運資本投入越低;而負數代表企業的主營業務能自己產生正向現金流,現金流情況更佳。

但一定要注意不斷拖延應付賬期的風險和對自身與合作伙伴的危害,如何保持合理的應收/應付賬期,重點關注自身的庫存周轉是企業運營的重中之重。

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庫存作為營運資本的重要組成部分,但是很少有企業擁有成熟的能力來識別和分析其庫存管理現狀以實現現金流管理目標 。我們認為,能夠解決資金缺口問題的公司將以更加精益的模式,使用更少的營運資本,在隨后到來的經濟復蘇中獲得更高的投資回報率。

首先,許多企業缺乏相應的分析工具和技能來理解生產或供應鏈活動的變化對庫存及營運資本帶來的影響。而在這些方面擁有良好能力的企業通過敏感性分析和情景比較,對現金流入和流出進行建模,從而更好地了解凈融資需求。

此外,許多企業沒有健全的庫存計劃流程。有效的需求及供應計劃需要依賴分析來識別不同供需平衡方案的影響,以便公司能夠在需求、供應和庫存之間進行協調優化。

最后,運營關鍵績效指標通常針對高產量、高利用率和低單位成本為目標而設置的,這常常導致庫存過剩。企業應考慮調整關鍵績效指標,以確保所有職能部門都能幫助管理營運資本。

2)更強大的營運計劃能力

可變的需求、材料的短缺和勞動力的不確定性常常導致企業計劃趕不上變化。而遺憾的是,在許多企業內,制定計劃仍然高度依賴手工操作,并且耗時,這大大限制了企業及時的情景分析和緊急響應的能力。

在未來的增長期內,我們預計那些能精簡和數字化計劃流程的企業將能夠比競爭對手制定出更好的計劃,擁有更快的響應速度和更靈敏的反應。

首先,計劃數據應保存在數字庫中,以使得建模和分析時能隨時調用數據。而關鍵數據往往只存在于電子表格和電子郵件中,企業需要花費大量的時間來確保用于計劃的數字是最新且準確的。

此外,企業還應授予計劃人員進入相關數據庫的權限,并提供相關數字分析工具和技術培訓。當下許多工具可以簡化分析流程,為企業提供比電子表格更深入的見解。

在準備計劃會議時,一些標準化的分析和常規任務可以考慮運用自動化工具進行替代。機器人過程自動化(RPA)是一個可以簡化企業準備工作的有效工具。它可以大幅度節約員工花費在重復性工作上的時間,使其能有更多時間投入到可以為企業帶來更高價值的分析工作。

最后,企業在經營計劃或產銷協同計劃會期間可以提供實時的場景分析,以便參會人員能快速評估不同選項。在計劃會議上,更迅速地產生和評估新方案將大大縮短企業決策和執行的時間。

3)更高的物流和配送可視化程度

隨著目前國內外貨運配送面臨的挑戰,物流管理已成為企業的當務之急。雖然許多物流公司和貨運代理提供了對貨運詳細數據的訪問權限,但他們的客戶往往無法將這些數據轉化為有用的洞察和行動方案。

隨著需求的增長,那些將供應鏈控制塔能力應用于配送管理的企業將能夠獲得更好的績效。

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控制塔是一個專門的團隊,可以訪問供應鏈中所有運輸和庫存狀態的信息,還可以使用分析工具識別新出現的問題,進行假設情景分析,并有權實時解決新發現的問題。

通常來說,控制塔涉及到使用人工智能技術的數據引擎。該數據引擎通過篩選輸入的數據,聚焦那些可能出現需求無法滿足的場景,比如訂單發生變化、生產中斷或物流變化等 。隨后,供應鏈相關人員可以使用情景分析來測試權衡不同的替代解決方案,通過調整優先級或重新安排供應路線以滿足關鍵需求。

這種方法需要內外部供應鏈參與者共同參與,并集成具有強大分析和算法能力的高水平系統。

可以預見,那些能夠將供應鏈可視化與人工智能等技術手段的分析技術相結合,并授權團隊能夠及時快速解決問題的企業,將能夠滿足客戶需求并獲取更大的經濟價值。

4)更靈活的采購及供應商管理

不同地區對此次疫情的反應使其在供應商可用性和產能上產生了顯著的差異。不同區域的供應商均面臨著材料和勞動力限制,以及物流問題帶來的挑戰。

對于大多數企業來說,雖然市場上的確存在可替代的供應商,但是企業通常需要很長的流程來識別、認證和擴充供應商,從而使得企業很可能無法充分利用自身現有的生產能力。因此,擁有精簡流程能力的企業能夠在當下的環境中迅速切換供應商以獲得生產能力。這樣的能力也將在未來幫助企業取得更高效的新興技術、更低的價格或更好的服務。

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精益化供應商管理的第一步是將精益制造技術應用到現有的尋源過程中。隨著企業運營時間越長,企業內部審批流程往往會添加繁復的步驟、文件要求和批準手續,許多流程甚至在不再有用時仍會保留。沒有創造任何價值的活動應當及時刪除,以縮短審批周期并提高響應能力。

接下來,企業應該減少不必要的產品復雜性。簡化產品和組件不僅可以降低生產成本,還可以加速新供應商的資格認證、提高產量和加快生產速度。

最后,供應商管理流程應當進行數字化,以便流程文檔、生產配方、BOMs,甚至供應商評審可以很容易地在新供應商上得到復制。

5)更完善的電子商務支持

疫情對商業帶來的變化之一是進一步加速向電子商務的轉變。然而,隨著電子商務需求的增長,越來越多客戶選擇在線訂購方式,企業管理供應鏈也變得越來越具有挑戰性。在當下投資電子商務供應鏈的企業,實則在建立一個能夠抓住未來不可避免的需求增長的平臺。

隨著需求的增長,公司還應審查其物流路線網絡、倉庫位置和容量,并進行網絡建模,以平衡交付表現和服務成本。然而,擴大規模需要的不僅僅是硬件能力的提高。公司還應考慮構建統一的管理中臺,將線上與線下渠道運營連接起來,這樣既可以提高效率,也可以生成應用于數據分析的數據。

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中國電子商務的能力和成熟度比世界上其他國家領先許多年。由于目前線上消費的增長,企業應準備好應對更挑剔的客戶和來勢洶洶的競爭對手。

02
供應鏈業務戰略轉型

產品與技術驅動型的產業可能面臨市場以及政策等影響,業務戰略轉型需求更具挑戰,尤其在B2B為主的工業、化工、能源等制造行業中較為普遍。

中國見證了工業體系從弱到強、全面開花。無論是基于 GDP、工業增加值、高科技產品出口額等宏觀指標,還是基于以智能手機為代表的 3C 產品、LCD/OLED 為代表的關鍵零部件出貨量等行業指標,中國制造已成為全球供應鏈中難以替代的關鍵一環。因此,在針對疫情影響見招拆招的同時,國內的制造業企業仍有一定的時間與空間,去思考規劃中長期的轉型戰略。

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本次疫情的短期影響主要體現在:

1)延期復工、返工隔離政策帶來的勞動力不足,部分企業無法按照節前既定計劃準時開工,進而影響整條供應鏈的生產計劃;

2)部分地區交通管制、運力不足所帶來的物流遲滯,恐影響原材料供給、產成品交付。但中央與各地的相關部門已陸續出臺一系列針對性政策,包括優化政府公共服務、落實稅收優惠政策、分類分批推進復工復產等。伴隨著這些政策的實施深化,大部分企業有望快速恢復運營。

同時,各類企業也不妨將本階段視為一個戰略契機,倒逼自身轉危為機,推進全面的業務升級轉型,以增強未來的業務穩健性。我們建議以下戰略轉型方向:

戰略方向一,自有品牌:逐步建立或強化自有品牌,多元化客戶結構,提升B端客戶的供應商切換成本,大力開拓C端客戶基礎,從供應鏈的被整合者逐步升級為整合者。對于已具自有品牌的企業,注重品牌力的培育,適時進行品牌升級,提升客戶忠誠度,讓需求被取代的風險弱化為被延滯的風險。

戰略方向二,智能制造:對設備、流程加強智能化與自動化賦能,包括:

  • 設備或產線自動化/智能化:以半導體行業為例,相對勞動密集型的封測環節,自動化程度較高的晶圓制造環節在本次疫情中明顯受影響更小;


  • 供應鏈體系“萬物互聯”化:應用5G、物聯網、大數據、AR/VR等潛力巨大的新興技術,助力企業遠程協作、賦能企業職能匹配供需兩端的動態變化、科學排產。


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戰略方向三,全球布局:主動考慮全球性的產能布局,緊抓國內企業“走出去”的政策契機,通過以“一帶一路”為主的海外布局,在特定地域/細分行業獲取當地勞動力、關鍵性原材料與地理位置優勢的同時,也分散目前產能過于集中的風險,增強未來在類似危機中的應對能力。

03
集成供應鏈管理解決方案(ISC)

隨著市場不確定性不斷增多,相信疫情后越來越多企業對供應鏈的理解和戰略意義會上升到新高度。究其原因,很多企業在過去的快速成長過程中,疏于對供應鏈的全面認識以及體系化了解,忽略了供應鏈作為企業自身經營管理的核心戰略資產,影響著企業銷售增長、盈利能力、資產表現、現金流等多維度核心業務領域。通常我們看到企業所面臨的挑戰來源于多個管控環節:

  • 供應鏈管理模式和職責分工缺乏界定

  • 產品SKU長尾嚴重

  • 工廠多且定位不清

  • 內部交易定價混亂

  • 成本與費用控制乏力

  • 年度預算與計劃脫節

  • 產銷矛盾日益激烈

  • 經營缺乏計劃性統籌

  • 各級分子公司業務規則五花八門


如何體系化地解決供應鏈問題,企業需重新審視其供應鏈在發展中的戰略地位,協同跨職能部門一起推動供應鏈一體化業務轉型。搭建供應鏈一體化管理體系是一個系統工程,通過結合戰略導向、核心能力、流程體系和管理平臺實現供應鏈戰略對業務發展無可替代戰略作用。

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供應鏈一體化ISC (Integrated Supply Chain,簡稱“ISC”) 的實施通常需要自上而下,頂層設計涵蓋了A) 供應鏈戰略與運營模式、B) 組織管控、C) 產品梳理、D) 工廠定位、E) 內部結算價,以及 F) 整合計劃體系 (IBP) 六大模塊。

其中IBP (Integrated Business Planning)是集成戰略規劃/年度預算/業務計劃的核心環節,為解決打通端到端信息流以及計劃協同與管理的關鍵所在。

ISC的主要實施步驟包括:

A) 對供應鏈集中或分散管理模式和職責邊界進行全局規劃,明確外包和自身能力培養以及不同渠道各產品線對供應鏈模式和能力不同需求;

B) 進一步明確總部/區域/工廠在供應鏈決策 、執行和監督環節的權責界限;

C) 制定高效的產品組合;

D) 合理定位各個工廠對接的產品和銷售區域;

E) 對內部交易重新定價;

F) 將年度預算與運營計劃縱向打通、產銷計劃橫向打通,從而構建從預算到預測“端到端”業務計劃體系。

中國現在是全球供應鏈創新和轉型的中心,未來也將繼續保持該地位。那些能夠建設全面供應鏈能力以緩解當前疫情挑戰、并逐步進行供應鏈戰略轉型的企業,將在未來擁有獨特的競爭優勢。


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